PLAN 3.0

Als verantwortungsvolle/r Unternehmer/in sorgen Sie sich um Ihre Mitarbeiter ebenso wie um Ihr Unternehmen.

PLAN 3.0

Sie wissen, dass ein gesundes Unternehmen gesunde Mitarbeiter voraussetzt. Gute Mitarbeiter sind äußerst rar sind und können sich ihren Arbeitsplatz aussuchen.

PLAN 3.0

Mit Ihren Mitbewerbern konkurrieren Sie nicht nur um den Kunden-Markt, sondern zunächst einmal um den Mitarbeiter-Markt!

Die Leistungen von PLAN 3.0

„Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)“ ist die systematische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten.

Mitarbeiter sind der wichtigste Faktor Ihres Unternehmens

Nur mit leistungsfähigen, gut ausgebildeten, motivierten und vor allem gesunden Mitarbeitern kann ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein. Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist eine lohnende Investition in die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter. Gleichfalls sichern Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens und schaffen so eine zukunftsorientierte Ausrichtung ihres Unternehmens.

Ziel des BGM ist, die Belastungen der Beschäftigten zu optimieren und die persönlichen Ressourcen zu stärken. Durch gute Arbeitsbedingungen und Lebensqualität am Arbeitsplatz wird auf der einen Seite die Gesundheit und Motivation nachhaltig gefördert und auf der anderen Seite die Produktivität, Produkt- und Dienstleistungsqualität und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens erhöht.

Hier entsteht für Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine Win-Win-Situation und das Unternehmensimage als guter Arbeitgeber im Sinne von Corporate Social Responsibility wird verbessert. Letzteres ist angesichts der demografischen Entwicklung und dem damit verbundenen Konkurrenzkampf um qualifizierte Nachwuchskräfte nicht zu unterschätzen. Zu den Handlungsfeldern des BGM gehören präventive Bereiche wie der Arbeitsschutz, die Suchtprävention, die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), die Personal- und die Organisationsentwicklung.

Für die Umsetzung konkreter gesundheitsfördernder Maßnahmen ist es wichtig sich an den Ergebnissen der BGM-Analyse zu orientieren und von diesen folgende Zielsetzungen abzuleiten:

  1. Betrieblicher Handlungsbereich: Wo wollen / müssen die Verantwortlichen aktiv werden?
  2. Gesundheitliche Handlungsbereiche: Auf welchen Gesundheitsebenen (körperliche, psychische, kognitive und / oder organisationale Ebene) wollen / müssen wir aktiv werden?
  3. Konkrete Kennzahlen: Welche konkreten Kennzahlen aus unserer Eingangsanalyse wollen wir verbessern / stärken? Wie sollen die Kennzahlen aussehen?
  4. Messzeitpunkte: Bis wann sollen die Kennzahlen erreicht werden? Wann ist eine Evaluation der BGM-Maßnahmen durchzuführen?

Sie erhalten von uns einen umfangreichen Beratungsbericht bestehend aus der Ist-Analyse und konkreten Vorschlägen und Handlungsanleitungen für den Aufbau Ihres eigenen BGM-Systems. Wir stehen Ihnen bei der Einführung und dem Aufbau ebenso beratend zur Seite wie bei dem fortlaufenden Controlling.

„Betriebliche Gesundheitsförderung“ (BGF) bezeichnet eine mehrere Analyse- und Gestaltungsebenen umfassende Handlungsstrategie auf den Ebenen Mensch – Organisation – Arbeit, die strategisch und methodisch darauf abzielt, Gesundheitsressourcen im Unternehmen aufzubauen. In methodischer Hinsicht relevant ist hierbei die Anwendung wesentlicher Prinzipien der Gesundheitsförderung – wie das Prinzip der Salutogenese von Aaron Antonovsky.

Viele kleine und große Unternehmen setzen die betriebliche Gesundheitsförderung bereits erfolgreich um. Grundsätzlich setzen die Unternehmen auf eine Kombination aus Maßnahmen auf der Verhaltens- und Verhältnisebene. Die besten Ergebnisse erzielen die Unternehmen mit einem ausgewogenen Mix von Maßnahmen auf beiden Ebenen. Die Verhältnisebene schließt gesundheitsfördernde Rahmenbedingungen wie die Ergonomie am Arbeitsplatz, Änderung von Arbeitsabläufen oder die Entwicklung der Führungskräfte ein. Die Verhaltensebene umfasst das Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters.

Zu Maßnahmen auf dieser Ebene zählen unter anderem Bewegungsworkshops, Fachvorträge zur gesunden Ernährung oder Entspannungseinheiten.

Wir bieten Ihnen ein breites Portfolio an unterschiedlichen BGF-Maßnahmen – u.a.:

  • Firmenfitness
  • Individuelle Gesundheitsanalysen
  • Beratungen, Vorträge und Workshops
  • Spezielle Trainingsprogramme zu den Themen Rücken- & Gelenkschmerzen, gesunde Ernährung, Stress & Burnout

In enger Absprache entwickeln wir mit Ihnen Ihr individuelles Leistungs-Angebot für Ihre Mitarbeiter. Wir unterstützen Sie in der Durchführung und bei der Evaluation.

„Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung“

Dass die Psyche eine wichtige Rolle bei der Gesundheit im Beruf spielt, ist heute unbestritten. Wie groß ist der Zeitdruck? Kann ohne störende Unterbrechungen gearbeitet werden? Wie viel Rückhalt geben Vorgesetzte? Rahmenbedingungen wie diese wirken sich auf die einzelnen Beschäftigten aus; sie fördern deren Wohlbefinden – sie können aber auch die Gesundheit gefährden.

Unternehmen sind daher verpflichtet, in der gesetzlich geforderten Gefährdungsbeurteilung auch auf psychische Belastungsfaktoren einzugehen. Seit 2013 steht diese Anforderung explizit im Arbeitsschutzgesetz.

Gefährdungsbeurteilung psychische Belastungen nun Pflicht des Arbeitgebers

Die Gefährdungsbeurteilung, auch von psychischen Belastungen bei der Arbeit, ist seit dem 25.09.2013 im Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) festgeschrieben. Der Bundesrat hatte am 20.09.2013 dem „Gesetz zur Neuorganisation der bundesunmittelbaren Unfallkassen“ zugestimmt. Darin enthalten waren Änderungen des Arbeitsschutzgesetzes, in denen klar zum Ausdruck kommt, dass psychische Belastungen zu berücksichtigen sind.

Zudem müssen jetzt auch Kleinbetriebe (bis maximal zehn Beschäftigte) das Ergebnis der Gefährdungsbeurteilung, die von Arbeitgeber festgelegten Maßnahmen des Arbeitsschutzes und das Ergebnis der Überprüfung dokumentieren. Die bisherige Herausnahme von Kleinbetrieben aus der Dokumentationspflicht wurde gestrichen.

Wir ermitteln bei Ihnen vor Ort, in Ihrem Unternehmen, die psychischen Gefährdungen Ihrer Mitarbeiter. Sie erhalten einen ausführlichen Beratungsbericht mit Analysen und Dringlichkeitsbewertungen, inklusive Maßnahmenvorschläge und Handlungsanleitungen.

Salutogenese - „Was hilft mir, gesund zu bleiben?“

Die Salutogenese fragt nicht, warum Menschen krank werden, sondern warum sie trotz vieler Risikofaktoren fit und ausgeglichen sind. Sie untersucht, welche Einflüsse uns derart stärken, dass wir selbst schwere Belastungen ohne gesundheitsschädliche Auswirkungen bewältigen können.

Als Unternehmensberater im Gesundheitsbereich ist es mir wichtig, meinen Klienten nicht nur dann zu helfen, wenn Sie oder Ihre Mitarbeiter bereits erkrankt sind. Vielmehr geht es mir darum Ihre persönlichen Abwehrkräfte und die Ihrer Mitarbeiter zu fördern und Ihre Resilienz zu entwickeln und zu stärken.

Sa­lu­to­ge­ne­se und Pa­tho­ge­ne­se – zwei Sei­ten der Me­dail­le

Somit ist die Sa­lu­to­ge­ne­se das Ge­gen­stück zur Pa­tho­ge­ne­se, wel­che die Ent­ste­hung von Krank­heit be­schreibt. Ent­spre­chend der „Fluss-ab­wärts-Per­spek­ti­ve“ ver­sucht die kon­ven­tio­nel­le Me­di­zin, Er­trin­ken­de aus einem rei­ßen­den Fluss zu ber­gen, so be­schreibt es der So­zio­lo­ge Aaron An­to­novs­ky. Die­ser Auf­ga­be zu­ge­tan, wer­den Augen und Be­wusst­sein nie­mals auf das ge­rich­tet, was strom­auf­wärts pas­siert – dar­auf, wer oder was all die Men­schen in den Fluss stößt.

Die­ses Bild soll Ihnen hel­fen, die kon­ven­tio­nel­le Pa­tho­ge­ne­se, also die Frage „Was hilft im Falle von Krank­heit?“ von der Sa­lu­to­ge­ne­se im Sinne von „Was kön­nen wir tun, um gar nicht erst in den rei­ßen­den Strom zu fal­len?“ leich­ter zu un­ter­schie­den.

Resi­li­enz und Sa­lu­to­ge­ne­se

Die bei­den Be­grif­fe Resi­li­enz und Sa­lu­to­ge­ne­se ste­hen eng mit­ein­an­der in Ver­bin­dung. Resi­li­enz be­deu­tet so viel wie Wi­der­stands­fä­hig­keit. Je wi­der­stands­fä­hi­ger wir sind, je bes­ser unser Kör­per Stö­run­gen ab­weh­ren kann, desto ge­sün­der blei­ben wir. So gibt es Men­schen, die nie krank wer­den, ob­wohl sie vie­len po­ten­ti­ell krank­ma­chen­den Um­stän­den aus­ge­setzt sind. An­de­re da­ge­gen lie­gen schon bei leich­ten Stress­si­tua­tio­nen mit Fie­ber oder Er­schöp­fungs­sym­pto­men im Bett. Ers­te­re sind wi­der­stands­fä­hi­ger, da sie in kri­ti­schen Si­tua­tio­nen auf per­sön­li­che Res­sour­cen zu­rück­grei­fen kön­nen und eine Krise als Mög­lich­keit zur Wei­ter­ent­wick­lung an­se­hen.

Stress & Bur­nout

Un­strit­tig nimmt die psy­chi­sche Be­las­tung an Ar­beits­plät­zen in allen Bran­chen zu. Psy­chi­sche Be­las­tung führt zu Be­an­spru­chun­gen, die sich po­si­tiv (z.B. in Form von Ab­wechs­lung, Lern­fort­schritt), neu­tral oder ne­ga­tiv (z. B. in Form von Stres­ser­le­ben, ge­sund­heit­li­chen Be­ein­träch­ti­gun­gen etc.) auf Per­so­nen aus­wir­ken kön­nen. Im Falle ne­ga­ti­ver Aus­wir­kun­gen spre­chen wir von Fehl­be­an­spru­chun­gen. Neben den Mus­kel-Ske­lett-Er­kran­kun­gen ist Stress EU-weit auch aus Sicht der Un­ter­neh­men das wich­tigs­te Ge­sund­heits­the­ma.

Die Ur­sa­che für die Zu­nah­me von ne­ga­tiv wir­ken­der psy­chi­scher Be­las­tung, ist unter an­de­rem zu su­chen, in stei­gen­den An­for­de­run­gen an Quan­ti­tät und Qua­li­tät der Ar­beit. Al­ler­dings sind auch wei­te­re Rah­men­be­din­gun­gen wie z. B. wach­sen­de Ar­beits­plat­z­un­si­cher­heit sowie feh­len­de oder un­zu­läng­li­che Leis­tungs­vor­aus­set­zun­gen sei­tens der Be­schäf­tig­ten zu nen­nen. Letz­te­res zielt bei­spiels­wei­se auf feh­len­de Qua­li­fi­ka­ti­on oder feh­len­de per­sön­li­che Kom­pe­ten­zen. Be­las­ten­de Fak­to­ren ste­hen dabei je­doch ent­las­ten­den Fak­to­ren (sog. Res­sour­cen) ge­gen­über. Res­sour­cen sind in­di­vi­du­el­le, or­ga­ni­sa­to­ri­sche und wei­te­re Fak­to­ren, die ge­eig­net sind, Fehl­be­an­spru­chun­gen ent­ge­gen zu wir­ken oder sie zu ver­hin­dern. Die Zu­nah­me ne­ga­tiv wir­ken­der psy­chi­scher Be­las­tungs­fak­to­ren ist oft die Folge gleich­zei­tig sin­ken­der Res­sour­cen. Ein Bei­spiel hier­für ist die Ar­beits­ver­dich­tung als ein Re­sul­tat u.a. von Lean Ma­nage­ment-Pro­zes­sen.